從虧損20億到年賺百億,李寧是如何借國潮東風再起的?

2020-02-10 15:12 來源:互聯網

2019年以來,體育用品行業景氣度持續攀升,是當前整個服裝板塊屈指可數的高增長賽道,作為最具代表性的行業龍頭之一, 李寧公司的股價也一路高歌猛進,年初以來漲幅超過年初以來漲幅200%。

作為本土運動品牌龍頭之一,李寧歷經波折而涅槃再起。一方面,公司在產品功能性及時尚性上雙管齊下,著重突出本土特點與前衛時尚相融合的風格,贏得了年輕消費者的廣泛熱捧。另一方面,李寧又通過渠道及供應鏈兩端積極變革提效,促使整體內部經營效率不斷提升。

國貨的崛起也對李寧的業績增長傾注了力量。新中產為代表的國人的文化自信越來越強,本土文化意識正在大規模地崛起。基于對自身民族品牌底蘊的深刻理解,李寧不斷找到品牌文化的精神特色并靈活開發,并通過產品品質和性價比優勢不斷獲得消費者的青睞。

與此同時,在國家不斷崛起的環境下成長起來的新一代消費者,已經漸漸成為消費市場的主角。他們開始重視自己的個性化體驗而不拘泥于固有的品牌觀念,更加注重性價比。

自2015年以來,開始重視與年輕一代消費者心態和情感上共鳴的李寧,無疑擁有了更加得天獨厚的條件,也成為國貨崛起的最佳代表。

黃金時代

從體操王子到商業奇才的轉變,發生在1990年。

創建于1990年的李寧公司,今年剛好三十歲。一部李寧三十年的發展史,也就是中國品牌服裝發展歷程一個完美縮影。

上個世紀90年初期,本土的體育用品市場還是一片空白,就連中國的運動員參加比賽、獲獎登臺,都是身穿國外品牌的運動服飾。已經退役的李寧,開始想做個中國體育品牌,并希望這個品牌還可以繼續支持中國體育。

做一個有著十幾年運動生涯、數十枚金牌的體操王子,李寧來推進這件事情可謂得天獨厚。

資料顯示,李寧品牌在1989年11月成功申請注冊“李寧牌”商標。1990年,李寧公司從廣東三水起步,正式開始了“李寧牌”運動服裝的生產經營。

從虧損20億到年賺百億,李寧是如何借國潮東風再起的?

圖右為李寧

剛剛誕生的李寧品牌,就迎來了在1990年北京亞運會上閃亮登場的絕佳機會。作為運動員代表的李寧先生,身穿著雪白的“李寧牌”運動服,莊嚴的從藏族姑娘達娃央宗手里接過了亞運圣火火種。那一刻,李寧品牌成功在當年亞運會“C位出道”,并成為該屆亞運會圣火傳遞指定服裝、中國國家代表隊領獎服及中外記者指定服裝。

在亞運會“初露鋒芒”之后,李寧牌系列運動產品被推選為中國體育代表團參加歷次重大國際比賽的專用裝備,結束了中國運動員在奧運會上使用外國體育用品的歷史。從1993年到1996年,李寧每年的銷售收入增長幅度均在100%以上。

1996年,為了公司更好的發展,李寧將公司搬到北京,并更名為李寧運動服裝公司。1999年,李寧開始優化公司治理結構,并在業內率先實施ERP(企業信息管理系統)管理。自此,李寧迎來了公司發展史上最輝煌的十年。

從虧損20億到年賺百億,李寧是如何借國潮東風再起的?

圖片來源:東吳證券

 

資料顯示,2001年,李寧營業收入為7.35億,到2010年則達到94.78億。十年的時間,營業收入增長12倍。在此期間,李寧既經歷了2004年港交所上市的輝煌,也迎來了2008年奧運會的高光時刻。2010年,李寧品牌的營業額觸及97.78億元的峰值,在本土市場占有率達到9.7%,超越阿迪達斯,位居行業第二名。此時的李寧,當之無愧地成為了可與阿迪達斯、耐克等國際體育用品巨頭分庭抗禮的國產運動用品“一哥”。

盛極而衰

此時,成為國產一哥的李寧,開始想要向國際范兒、年輕化轉變,以去和NIKE、Adidas等國際品牌抗衡。

為此,李寧在2010年啟動了品牌重塑計劃,將品牌重新定位為“時尚、酷、全球視野”,同時把消費人群定位為“90后”,并且,依據李寧公司的市場戰略,在對李寧品牌進行換標的同時,公司開始對產品進行了7%至17.9%不等幅度的提價。

從虧損20億到年賺百億,李寧是如何借國潮東風再起的?

然而,自認為潮流的設計和“90后李寧”的品牌定位并沒有獲得新用戶群體的青睞。在設計感、時尚感卻與NIKE、Adidas等國際大牌相去甚遠的情況下貿然提價,當年輕人面對價格相差不大的耐克、阿迪時,似乎沒有理由選擇李寧。提價之后的李寧,更因為失去了性價比優勢,引起了70后和80后消費者的反感。一時間,李寧陷入了十分被動的境地。

副作用很快出現。2011年李寧業績報告顯示,其收入及利潤均出現下滑,公司總收入89.29億元,同比下滑5.8%;凈利潤3.86億元,同比下滑65.19%。

禍不單行的是,就在李寧遭遇定位策略之時,又迎來了本土運動品牌第一次遭受“寒潮”。自2008年奧運會以后,行業過度依賴經銷商的批發模式就已經漸露危機,行業內知名品牌庫存開始激增,“李寧”也出現了大量庫存積壓。數據顯示,2010年-2014年,李寧存貨周轉天數由52天大幅增長到109天。與此同時,李寧營收賬款周轉天數也出現惡化,2010年,李寧應收賬款周轉天數為52天,而到2012年,這一數據激增到97天。

從虧損20億到年賺百億,李寧是如何借國潮東風再起的?

圖片來源:廣發證券

陷入了高庫存泥潭之中的各家本土品牌廠家,自2012年起開始了沉重的斷尾求生式渠道調整。數據顯示,2012年一年之內,僅“李寧”、“安踏”等六大本土體育用品巨頭,閉店數量就接近5000家,其中,李寧的關店數量高達1821家。與此同時,行業開始吞下盲目擴張時期所遺留下的苦果,在各家本土運動品牌公司營業收入大幅下挫的背景下,行業增加值開始出現斷崖式下滑。

數據顯示,2012年,李寧店鋪總數量從2011年的8255家下降為6434家,當年門店凈減少1821家。其中,加盟店數量凈減少1692家,直營店數量減少129家。

從虧損20億到年賺百億,李寧是如何借國潮東風再起的?

圖片來源:東吳證券

隨著公司門店數量的銳減,李寧在2012年迎來了營業收入與凈利潤的雙雙下滑。數據顯示,2012年,李寧營業收入為67.39億元,同比大幅減少24.5%,凈利潤為-19.79億,公司迎來了上市以來的首次虧損。自此,李寧被安踏超越,失去了國產運動品牌行業一哥的位置。

從虧損20億到年賺百億,李寧是如何借國潮東風再起的?

圖片 數據來源:東方證券

此后,李寧開始了大刀闊斧的渠道改革,并強化對零售的管控力度,推動公司從批發模式向零售模式轉型。一方面,繼續關閉低效經銷店鋪,并加大直營店鋪鋪設力度。另一方面,對于優質經銷商,李寧通過一次性庫存回購、重整應收賬款結構等方式減輕其存貨及現金流負擔。

2013年,李寧總店面凈減少519家,其中加盟店數量凈減少814家,直營店數量增加295家。營業收入同比下滑12.7%,虧損金額大幅收窄到3.92億元。

2014年,隨著李寧直營店面數量的增長與坪效的提升,李寧營業收入恢復增長至67.28億元,同比增長15.4%,基本恢復到2012年的水平。但由于直營店面過高的營運費用,凈利潤方面較2013年進一步惡化,凈虧損金額到達7.81億元。

總體來看,李寧的此番渠道改革,雖然起到了一定效果,但仍未改變公司經營虧損的局面。李寧公司行政總裁金珍君也于2014年11月17日宣布離職。

鳳凰涅槃

跌落神壇的李寧公司,迎來創始人李寧的回歸。2014 年底,隨著原行政總裁金珍君的離職,李寧宣布回歸公司一線管理,擔任公司代理CEO。自此,李寧開始了改變,公司開始扭虧為盈,營收、毛利率、市場占有率全面回升。

一方面,李寧開始強化公司的產品力,并繼續著力提升品牌。另一方面,李寧繼續強化公司在渠道管理和供應鏈管理方面的短板。雙管齊下的改革之后,李寧迎來了公司鳳凰涅槃般的復蘇之旅。

回歸產品 重塑品牌

親自掌舵后,李寧首先主導了公司對產品研發與設計的回歸。公司在產品功能性及時尚性上雙管齊下,著重突出本土特點與前衛時尚相融合的風格,逐漸贏得了年輕消費者的廣泛熱捧。

通過長久的思考,團隊將轉型的目標定為“真正做體育的專業品牌”。在行業產品同質化的背景下,李寧采用與具體的單項運動做更緊密結合的方式,將公司核心品類聚焦在籃球、跑步、訓練、羽毛球以及運動時尚五大領域。

從虧損20億到年賺百億,李寧是如何借國潮東風再起的?

圖片來源:東方證券

通過在研發投入與營銷資源上的傾斜,李寧在這五大核心品類競爭力不斷提升,強化了公司專業運動產品的優勢。與此同時,李寧非核心產品在公司的占比不斷下降,到2019年上半年,占比下降為2%。

值得一提的是,在整個公司壓縮費用、提升效率的背景下,李寧并未吝惜在研發方面的投入。資料顯示,公司研發支出從 2015 年的 1.3 億元增加至 2018 年的 2.3 億元,研發投資所占收入比重也持續提升。

從虧損20億到年賺百億,李寧是如何借國潮東風再起的?

圖片來源:東吳證券

在產品力提升的同時,李寧及其團隊也開始著手李寧的品牌革新。一方面,通過紐約時裝周、巴黎時裝周上的時尚大秀,李寧徹底顛覆了外界對其傳統的印象。另一方面,在營銷方式上,李寧不再局限于運動贊助,開始嘗試與時尚潮流媒體深度合作,借助藝人街拍、時尚活動露出、KOL 推廣等方式拉近與年輕人距離,一個更“年輕化”的“李寧”開始逐步成型。

2018年,“中國李寧”系列服飾在2018 年紐約時裝周上的高調亮相,迎來了網友們的集體驚呼。一時間,多款秀場新品在品牌官網上被迅速掃空。

一句詼諧的“我以前可能買了假李寧”,充分表達了消費者對李寧產品力與影響力的提升的認可與折服,李寧也正式打破其品牌“中年運動服”的刻板印象。自此,李寧成功完成了品牌重塑。

聚焦零售 發力電商

自品牌創立之初,李寧的渠道一直采用外包方式,在經銷商完成打款與提貨后,即完成了產品的銷售。這種本土運動品牌早期普遍采用的粗獷管理方式,讓李寧在隨后的行業寒潮之中吃盡了苦頭。公司2014年以來的零售改革,一度推動公司從批發模式向零售模式轉型,但因執行上仍有失偏頗,造成運營費用的激增,最終成效不高。

2015年以來,李寧帶領團隊繼續細化零售管理框架,并加強團隊的執行力。在著力搭建多元化的渠道的同時,李寧繼續強化零售管理及店鋪服務。自此,公司渠道管理步入正軌,同店增長率自 2014 下半年開始由負轉正,此后每年始終保持單位數以上的同比增長。

從虧損20億到年賺百億,李寧是如何借國潮東風再起的?

圖片來源:東方證券

在李寧多元化渠道戰略之中,電商表現最為搶眼。自2014年起,李寧就開始與各大電商平臺強化合作,積極開拓線上銷售渠道。通過打通線上與線下的銷售連接,著力實現公司產品的全渠道銷售。

值得一提的是,不同于其他廠家將電商視為消化老舊滯銷產品的平臺,李寧將電商視為用戶與品牌產品進行互動的體驗平臺。通過提供電商產品單獨開發、單獨供應的方式,李寧的線上業務持續保持高速增長態勢。

資料顯示,2014-2019年期間,李寧線上業務年復合增長達 40%以上。2018 年,李寧電商收入達到 22.2 億元,占公司整體收入達到 21.1%,其中電商專供款的占比達到接近一半,電商已經成為李寧最有活力的銷售渠道。

隨著李寧在產品、品牌和渠道的全線發力,李寧業績迎來了全面復蘇。在營業收入方面,自 2014 年結束收入連續下滑后,李寧歷年營收增速都保持在兩位數以上,2015-2018年營收 CAGR 到達 14.0% 。2018年,李寧營業收入達到105.1億元,打破了2010年 94.8億元的營業收入最高歷史記錄。2019年上半年,李寧營收為62.5 億元,營收增速進一步提升至至32.7%,這一數據也是近年來最高水平。

從虧損20億到年賺百億,李寧是如何借國潮東風再起的?

圖片來源:東方證券

與此同時,李寧在凈利潤方面表現也非常優異。2018年,公司營收105.11億元,凈利潤7.15億元,同比大漲39%。2019年上半年,李寧營收62.55億元,凈利潤達到7.95億元,實現了較前一年同期近兩倍的增長。

李寧與國貨崛起

用吳曉波的話說:“2019年是國貨崛起之年”。這一年,小米有品孵化了數以萬計的國貨品牌,李寧從一個逐漸被年輕人拋棄的品牌變為潮流代名詞。

基于歷史原因,歐美進口品牌長期在國內消費者心目中是品質和時尚的代名詞,這在服裝領域表現尤為典型。

隨著中國躍居世界第二大經濟體,國人的文化自信越來越強。還是借用吳曉波說法“當一個國家的人均GDP超過1萬美元時,新中產會成為這個國家消費的主力,而這部分消費主力的本土文化意識會大規模地崛起。”

剛剛過去的2019年,我國人均GDP剛好突破1萬美元大關。與此同時,華為、格力、李寧、波司登等一批優質的國產品牌正在洗去中低端和“廉價”的標簽,靠著自身產品的品質與核心技術,被越來越多的人認可,開始逐鹿世界市場,撐起了“新國貨”的閃亮名片。

與此同時,隨著最不“崇洋媚外”的90后和00后漸漸成為消費市場的主角,在全新成長環境長大的他們,擁有著更加開闊的視野,也更愿意嘗試更多新事物。相對于上一代消費者拘泥于固有的品牌觀念,新一代的年輕消費者則更注重自己的個性化體驗,以及產品的性價比。這也成為國貨崛起的一個重要條件。

自2015年以來就“刻意”與年輕一代消費者親密接觸及頻繁互動的李寧,無疑擁有了得天獨厚的條件,也成為國貨崛起的最佳代表。

但是國貨敢賣貴,顯然不只是因為年輕人更愛國這么簡單,除了必不可缺的品質與核心技術等企業內功之外,對自身民族品牌底蘊的長期積淀的理解,以及找到品牌文化的精神特色并靈活開發,才是國貨崛起的真正蛻變之路,而李寧公司正是這一趨勢的重要開創者和引領者。

從虧損20億到年賺百億,李寧是如何借國潮東風再起的?

圖片來源:李寧官網

經過多年的市場洗禮,李寧已經找到區別于國際品牌的產品差異化和性價比優勢,并憑借自身的調性特點而去享有更高的溢價。步入30周歲的李寧,已經從“土味”國牌變身“國潮”李寧。

成功和失敗同樣會讓人成長,無論是體育還是商業,均是如此。經歷了一系列挫折而涅槃再起的李寧,正在變得更加自信。而前方等待著李寧的,依舊是“一切皆有可能”的新征程。

延伸 · 閱讀