7-11如何成為全球最賺錢的連鎖便利店?

2020-02-16 11:31 來源:互聯網

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在零售業曾有一種說法:“世上只有兩種便利店,7-ELEVEn便利店和其他便利店。”

坐擁全球17個國家7萬個門店,7-ELEVEn的成功絕非偶然,其背后是品牌與消費者之間的“零售心理戰”。

《零售心理戰》一書中,創始人鈴木敏文結合40多年的零售經驗自述洞察顧客心理的成功秘訣:不要為顧客著想,而是要站在顧客的立場上思考。

 

日本7-ELEVEn 創始人鈴木敏文被日本媒體稱為繼松下幸之助之后的“日本新經營之神”,美國《哈佛商業評論》評價其為“融合東西方管理精神的典范”。

他出生于1932年,領導的日本零售集團SEVEN&I控股公司為全球第四大、亞洲零售王國,2019財年總銷額為120,180億日元(約1094億美元)。

要知道,根據世界貨幣基金組織數據,日本2019年預估總GDP是5.1萬億美元,這意味著SEVEN&I的銷售額就相當于日本總GDP的約2%。

 

今天便利店在零售業中的地位越來越重要,以其靈活性搶奪了大量新興的市場份額。那么作為行業先驅之一的7-ELEVEn又是如何走上崛起之路的?

從誕生到破產出售7-ELEVEn也曾有過失敗

大多數人恐怕都不了解的是,因為日式管理而出名的7-ELEVEn,最早其實是一家美國企業。

7-ELEVEn(7-11)連鎖便利店誕生于美國德州達拉斯(Dallas, Texas),前身是成立于1927年的南大陸制冰公司(Southland Ice Company),主要業務是零售冰品、牛奶、雞蛋。

7-ELEVEn原本被命名為Tote'm Stores,直到1946年,南方公司(The Southland Corporation )將營業時間延長為早上7點到晚上11點,“7-ELEVEn”的名字就由此而來。

7-ELEVEn從1964年開始特許加盟(FC)經營的10年后,1974年日本伊藤洋華堂公司(Ito Yokado)與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議,便有了日本的第一家7-ELEVEn。

 

20世紀80年代,美國實施的“新自由主義”經濟政策使美國經濟形勢逐漸好轉,是美國現代消費產業發展的黃金十年,但美國南方公司并沒有把握住這個時機,大量7-ELEVEn在這個階段倒閉。

現在看來,當時7-ELEVEn在美國的失敗有這么幾個原因:

第一,便利性較差。美國的國土面積大,地區劃分比較明顯,大部分便利店在商業區周邊,距離住宅區較遠,普通人步行或騎車都到不了,所以7-ELEVEn便利店對美國人的便利性大大下降。

第二,受到了大型購物中心和折扣店的競爭壓力。由于資本擴張,美國的便利店競爭逐漸白熱化,但與此同時郊外大型購物中心和折扣店不斷涌現,價格低廉且種類豐富,這對于零售便利店7-ELEVEn的沖擊很大。

第三,在這樣的背景下,美國南方公司還錯誤地采取價格折扣的形式倉促應戰,最終不但沒能在價格戰上扳回一城,還連同便利店在服務等方面的競爭優勢也喪失殆盡。

最終,美國南方公司傾盡所有希望以多元化策略擴張的7-ELEVEn宣告失敗,并在1990年申請破產。

與之形成鮮明對比的是,在大洋彼岸的日本,特許經營的日本7-ELEVEn業務蒸蒸日上。為了挽救7-ELEVEn這個品牌,1991年伊藤洋華堂購買了這家公司73%的股份,成為美國南方公司最大股東,保證了7-ELEVEn品牌的延續,并在日本為這個品牌喚回了新生。

在日本“起死回生”

接手了7-ELEVEn的鈴木敏文,面對在日本市場的競爭需求,為7-ELEVEn在三個方面制定了關鍵性的策略,分別是清晰市場定位、快速響應顧客需求的能力,和可明確執行的高服務標準。

和美國不同,日本7-ELEVEn始終堅持著自己街邊便利店的定位。

日本7-ELEVEn充分遵循差異化經營理論,吸取了美國7-ELEVEn的失敗教訓,不和大超市大商場拼庫存和折扣,采取嚴控庫存、小批量進貨、單品管理等措施,兢兢業業地發展了起來。

在日本,7-ELEVEn創立初期擴張門店的方法,就是利用日本的地理優勢,在同一個區域密集地擴展門店,這樣大大加強的品牌的覆蓋率和營銷率。當達到一定密度后,7-ELEVEn再選擇往其它鄰近的地區擴展。

這樣的做法,不但能給運營區域內的顧客加深品牌印象,同時還能提高配送的效率。

 

在響應顧客需求上,日本7-ELEVEn也做到了極致。

7-ELEVEn進入日本的第三個年頭,鈴木決定將便利店的營業時間變為“24小時”。這是因為,日本人的作息時間不規律,24小時都可能是活動時間,而7-ELEVEn“全年無休”的賣點正是響應了這一變化,廣受大眾,尤其是年輕人的支持。

同時,為了滿足客戶對于速食的需求,雖然是便利店品牌,但7-ELEVEn成立了自己的產品研發團隊,創立了價格親民的7-Premium產品系列、更高品質的7-Gold產品系列和減少繁瑣烹飪步驟的Mealsolution產品系列,擁有超過1700多個食品種類的產品系列,給顧客帶來了更多選擇。

 

而為了滿足顧客24小時隨時能夠存取現金,以及繳納水電費、社保、購買電影票等需求,Seven&I集團又創辦了Seven銀行,并在店內配備多功能打印傳真機,在顧客的立場上做到便民的最大化。

 

另外,在銷售第一線的門店內,員工們貫徹了四項基本原則,分別是“產品備貨齊全”、“鮮度管理”、“舒適整潔”和“親切服務”。這些基本工作原則,保證著7-ELEVEn門店的服務品質。

同時,7-ELEVEn便利店的每間門店都配有被稱為OFC(Operation Field Counselor)的店鋪經營顧問,每周都定期前往門店進行運營和經營上的指導。

在這樣的高標準經營理念下,7-ELEVEn已經成為了目前世界上連鎖門店最多的便利店。

根據公開資料,7-ELEVEn目前在全球共有64000個店鋪之多,覆蓋17個國家,全年銷售額超過10萬億日元,2019財年營收為6.8萬億日元(約合人民幣4323億人民幣)。

 

相比之下,7-ELEVEn在日本國內門店數量較兩個主要的競爭對手全家便利店(FamliyMart)多 23.5%,較羅森(LAWSON)多 43.8%;在分布國家或地區數量上,較全家便利店多11個,較羅森多9 個;全球門店數量是全家便利店的2.8倍,是羅森的4.1倍。

 

可以說,在同類日式便利店中,7-ELEVEn已經是當之無愧的行業龍頭。

新零售沖擊下7-ELEVEn能否延續輝煌

不過,正如上世紀80年代,變化的外部環境給美國7-ELEVEn帶來了致命的沖擊,今天全球的零售環境也在給7-ELEVEn帶來新的挑戰。

比如說,“全渠道零售(Omni-Channel Retailing)”的概念,就正在給整個零售行業帶來思想上的重要變革。所謂“全渠道零售”,就是零售業和制造商通過網絡與實體的融合,利用所有的銷售渠道,將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫連接。

7-ELEVEn的新目標也正是如此——打造融合了現實實體店與虛擬網絡的新型零售業。這與國內市場上這幾年所倡導的新零售概念,也有著相似的內核。

但是,在這個目標指導下,7-ELEVEn便利店在中國的擴張并不算順利。

7-ELEVEn目前主要店面分布在以北京為代表的華北地區,但從媒體報道來看,截至2019年,7-ELEVEn在北京只有250余家門店,在上海也只有百余家門店。

 

而像便利蜂這樣的本土競爭對手,從2017年首批門店開業,到2019年9月全國門店數就已經突破了1000家。和這樣快速鋪開的本土玩家相比,7-ELEVEn在中國就顯得有些“水土不服”了。

7-ELEVEn在中國沒能復制在日本的擴張速度也有很多層面的原因。

首先,曾經為7-ELEVEn奠定勝局的關鍵之一——高服務標準,在中國的市場環境下,卻成為了制約7-ELEVEn擴張的一個問題。

相比起中國本土的連鎖便利店,在7-ELEVEn的管理標準下,開店成本是要更高的,根據行業數據顯示,7-ELEVEn一家店投資成本約在70萬元,商品定價相較市面來說也偏高。

有業內人士在與「爆款法則」交流時曾表示,按照7-ELEVEn這類日式便利店的管理模式對中國老牌便利店做改造的話,成本要至少提高20%以上。

 

同時,按照7-ELEVEn的要求在中國找到符合7-ELEVEn標準的選址、鋪面也不是很容易,中國的城市規劃跟日本很不一樣,馬路寬、社區之間間距大,讓密集開店更不容易實施。

其次,中國便利店市場的供應鏈尚未發展完全,沒有完善的供應鏈,保質期短的食品、需要冷藏的食品和甜點就無法正常供應,或者容易在運輸途中發生變質,從而導致日本的供應鏈模式無法在中國市場維持。這也迫使日本便利店連鎖品牌,必須針對中國市場作出改變。

第三,當年幫助7-ELEVEn在日本市場打開局面的服務精神,在中國市場并沒有得到很好的延續。

一個簡單的例子,7-ELEVEn的食物以意面、飯團、壽司等冷食居多;相比之下,本土便利店已經開始做熱干面等更加“接地氣”、更符合中國消費者口味的中餐、熱快餐了。

 

另外,便利店最大的優勢就是在快捷性與即時性,然而直至2018年年底7-ELEVEn才宣布全面接入美團等外賣平臺,對于中國移動互聯網化的反應“慢半拍”也導致7-ELEVEn在戰機上有所延誤。

相比之下,中國的便利店新秀們已經在試圖通過數字化的手段,來降低對人員、門店的管理要求,并借此提高擴張速度。比如,開發基于數據和智能算法的全自動訂貨系統、智能動態促銷系統、精準銷量預測系統等運營決策系統,讓所有決策都建立在對運營及相關數據的詳細分析的基礎之上。

 

智能化決策最大的意義,就是降低了對個人經驗的依賴。這一方面降低了主觀判斷中可能出現的偏差,另一方面也能夠將個體經驗通過量化指標分析,抽象成共性經驗,并推廣到更復雜的環境變量中進行測試,通過試驗結果得到更準確、更具有廣泛應用價值的決策體系。

畢竟,對于便利店這樣相對較新的業態,市場中有經驗的成熟員工數量是相當有限的,如果受到這樣的人力供給稀缺性限制,快速擴張基本就無法實現了。

而市場對于便利店的需求仍然在快速增長。2019年7月,商務部發出了《關于推動便利店品牌化、連鎖化發展的工作通知》,通知中明確提出了便利店是滿足人們便利性需求、服務民生的重要載體,便利店這幾年的增速位居零售業態前列,但仍然存在總量不足的問題。

從日本的經驗來看,未來便利店還有可能會變成“便利店+藥店”、“便利店+餐飲”、“便利店+咖啡”等“便利店+”的新型零售業態,經營品類進一步增加,所能服務的顧客需求范圍也會進一步擴大。

 

在中國新零售的行業發展下,便利店的數字化已經是大勢已趨。

曾經通過清晰定位、對顧客需求全面快速響應的能力,以及高標準服務要求,而奪得行業龍頭的7-ELEVEn,能否在中國市場快速變化的復雜環境中繼續升級轉型,也將是7-ELEVEn在新零售時代所要面對的又一個命題。

本文來源創業邦專欄深響。

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